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阿米巴难落地!为什么华为能成功?


国内当下学习稻盛哲学与阿米巴有三种方式:

一是工具派,想走捷径,急着去找做大做强的工具和模式;

二是境界派,学精学透理念,在经典中找精髓,去探寻稻盛和夫的精神源头;

三是接地气派,学习建立场域的精髓,在解决现实问题中头拱地前行。

目前,前两种学习方式占主流,第三种属于少数派,坚持在现场问题中,不拘概念模式,往返求索,头拱地磨砺出真。

通过现象看背后,其实成功的阿米巴应该是第三种。
 


引用 《王育琨解读阿米巴在中国为什么落地难?》中的一个故事:

带着这样一些问题,我日前赴日本考察。日语翻译知道我一直关注京瓷,那天一大早给我报告了一个好消息:8月29日京瓷公司宣布,他们已开发出了一款超级轻薄的扬声器——Smart Sonic Sound。这款厚度仅为1毫米的扬声器利用一个陶瓷制动器来发送震动(通过组织传导和传统的空气传导),省去了传统电视上的耳机或扬声器,即使在嘈杂的环境中,仍非常清晰。

这款扬声器在鹿儿岛国分工厂生产。这个新产品基于该公司的精细陶瓷技术工艺,并且利用结合的特殊薄膜的压电制动器(piezoelectric actuator)来打造这个压电薄膜扬声器。这种创新型的压电致动音频技术,被首次应用到了一台平面电视上——LG公司的55英寸弧形屏幕LED电视。Smart Sonic Sound有1.5毫米、1毫米与0.7毫米三种不同的尺寸。京瓷计划将超薄扬声器应用范围拓展得更广阔,包括对重量有着严苛要求的数码通讯产品和汽车。

传统的大尺寸电视通常使用厚度20至30毫米的电磁线圈式扬声器,这影响了电视的薄型化。京瓷不采用电磁线圈式,而利用了电流流过便会振动的陶瓷压电元件。京瓷正在引领世界新材料的潮流,这是稻盛哲学与阿米巴实际应用的最新例证。宋文洲是做投行的,不太明白科技业态和实业发展。他看企业的视角,基本上就在股东、大股东权威那里打转转。真正懂稻盛和夫的,不是急功近利去追逐工具、模式的企业家,不是那些呆在校园里的教授,也不是对稻盛哲学引经据典逐字逐句考究的专家,更不是那些拿稻盛哲学和阿米巴当摇钱树的不良商人。

在我接触的人中,任正非特别懂稻盛和夫。一次与任正非谈起稻盛哲学。我说,人们过多关注稻盛的工具和术,而没有深刻反省他厚重的“无名之朴”。人们没有去反思,为什么稻盛和夫,一个做精密陶瓷的,能创造如此奇迹……任正非立刻打断我的话:“你不了解稻盛和夫!"一个做精密陶瓷的"太过轻淡!稻盛和夫做的精密陶瓷,不是你生活中看到的陶瓷,也不是你说的价值2万美元的宝石,而是他做的电子陶瓷等功能陶瓷,已在引领一场实实在在的新材料革命,将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进,做到了全球第一,我们只有追随的份。我们华为拥有全球一流的数学家,但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上他!”
任正非

任正非与稻盛和夫都是勇于建立独一无二“妙有”的人。他们在各自的领域里,都没有多少理论知识,而在现场头拱地拱出来一片天空。他们最知道“无中生有”与“无为利他”不可分割的妙用,他们都知道唯有聚精会神、孜孜不倦地创造独一无二的产品才是生路。他们很看轻说法,而重在实际打磨过程。那里既是原点,也是终点。而偷懒者,却只要一些说法和概括。结果,抽离了现场现物现时,所有的说法最终都只能是说法!

稻盛哲学与阿米巴在中国落地之所以难,学习的出发心和最终目标不对路,应当是首要原因。

如果从实际项目落地来讲,阿米巴项目失败或中途流产的原因主要是:

1、对于阿米巴的理解浮于表面,且流于形式,只进行“术”的核算,而没有“道”和“法”的辅助。实施过程中,阿米巴沦为一种管理和部门核算工具,最终公司只是多了套核算表,财务部门累得要死,员工没感觉。

在中国企业当中,很多企业只涉及到阿米巴经营的考核和薪资体系。但是,阿米巴经营除了落地工具的之外,更深层次是要贯彻企业经营理念,培养经营人才,落地到基层,这才是阿米巴经营内在核心。

2、企业信息化管理薄弱,财务系统和ERP不完善或者缺失。这一点最直接导致的是无法在短时间内获取经营数据,无法马上改善经营问题;其次你的经营结果不展示出来不透明,难以服众。再者,我见过很多企业高层,第一印象会认为阿米巴核算属于财务报表范畴,故而让财务部门主导,这样容易被财务部门同质化、数据实时性也会难以提升。

3、还有,人与人之间的信任问题。主要体现在部门与部门之间的不信任,员工与经营者之间的不信任。站在哲学理念上来讲,阿米巴经营模式是一个循环改善的过程,着眼点在于员工。员工的工作做出了成就得到了奖励,自我认同感也越强,对企业对领导也越信任。而后围着目标奋斗,螺旋上升。部门间也是一样,合作对各自的KPI有提升,大家的目标不由得有了交集,团队间互帮互助,在这中间不断磨合出友谊来,使得两者达到一个“哲学共有”的理念。

这一点尤其体现在阿米巴的定价环节中,如果定价方法采用的不科学不公平,会导致各部门争财夺利、怨声载道,这会增加部门间合作的壁垒,企业文化、员工信任大伤元气,最后草草收场。

很多企业失败多数也是跪在了这一点。组织划分了,定价搞定了,核算结果出来了,却发现所谓的“员工自驱性、培养经营人才”却远没实现。

4、最后,对于经营,大刀阔斧的的整风远动,没有系统管理思维的武装,只贪一时之快,对业绩进行短期刺激,特别是高物质诱惑,高职位的吸引,当时员工非常积极。如果业绩一旦下降,员工得到的待遇将会大幅减少,造成员工心里落差,员工工作积极性大幅度降低,这样巨大的落差容易造成员工思想起伏,为推行阿米巴经营模式埋下隐患。

总结

那有人会问,要想在企业落地阿米巴,是不是得万事具备,只欠东风。

主要看企业推行阿米巴的目的是什么。产品稳定、市场需求稳定的情况下,企业更关注内部各部门间的协作,这时可以用价值链的维度进行划分;而客户需求个性化程度高,可以以产品维度进行划分。此外,还要贯彻经营者意志,将一些组织纳入划分对象,进行独立盈亏核算。

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