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泰山管理学院马方:股权是留住员工的法宝,用

摘要:要成为股东时,没有太大的利益冲突,什么都好说,皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快,老板要“职业经理人”退股时,却注定要付出惨痛的代价。这一来二去,老板们顿悟了,“持股”原来是老虎的屁股摸不着,完全没有看起来的那么美。
 
市场竞争加剧,随之而来的便是对人才的争夺,特别是对关键岗位、高端人才的争夺。
也因此,部分技能傍身的“职业经理人”成了企业老板们争抢的“香饽饽”。
这也没错,毕竟是“人”在采取行动,取得工作成果,关键岗位的优秀人才对企业发展的作用不可小窥,也因此各大知名企业无不以大力度的招募与培养人才为重要职责。
对于大多数的国内民营企业来说,“职业经理人”却是个烫手的山芋。
造成这个结果的原因有点复杂,某种程度上也与我们缺乏适宜的“职业经理人”评估体系,缺乏科学、严谨的个人征信体系有关。
换言之,某位“经理人”在某家企业工作时“不职业”了,在其位不谋其政了,甚至通过职权谋取私利了,老板在忍无可忍后将其拿下。
但此时老板已付出了不小的金钱和时间的代价,却多半拿这位“经理人”无可奈何。
转个身,这位“经理人”依旧可以凭借眩目的受教育经历,良好的职业背景,在另一个城市的另一个老板麾下摩拳擦掌,准备大干一场。
也因此,很多民营企业的老板想出了一个“妙招”,与员工,特别是骨干员工分享利润,也就是让员工享有“股权”,甚至有的老板胸怀大到让全员持股。
但很多企业老板在实践了这一“妙招”后,却叫苦不迭。全员持股,也就是企业里每个人都成为股东,每个人都是企业的“主人”。
这时,问题反而来了,既然大家都是股东,都是平起平坐的,你凭什么指挥我?遇事反而没人负责了。当然全员持股成功的案例也有,但毕竟是极少数。
 
现实中,更多的民营企业老板是让骨干员工持股,也就是让那些关键岗位的“职业经理人”持股。
有些“职业经理人”,脚还没迈进企业的门,就直接向老板提条件,“你邀请我加盟,你给我多少股份?”
光支付薪水,显然已无法满足他们日益膨胀的胃口,他们要从踏入企业的第一天起,就成为企业的主人,他们不要给老板“打工”。
有的老板应允了,或许出于被动,或许出于良好的愿望。
但结果却常常不尽如人意。
要成为股东时,没有太大的利益冲突,什么都好说,皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快,老板要“职业经理人”退股时,却注定要付出惨痛的代价。
这一来二去,老板们顿悟了,“持股”原来是老虎的屁股摸不着,完全没有看起来的那么美。
当然了,让骨干员工成为股东是个员工激励的好办法,也的确是留住关键人才的好招,但作为企业老板万万不能头脑一时发热,逞一时英雄,草率承诺。
毕竟分享股权,成为股东可不是一件小事,成功的股权激励必有相应的前提条件。
就像一男一女认识了,刚见面就去领结婚证,如此,离婚的概率肯定不低。大家总归要经历一段磨合期,彼此加深了解。倘若磨合了,了解了觉得对方还是合适,再去领结婚证也不迟,此时领证对双方才是更负责任的做法。
其实,对于留住骨干员工,留住关键岗位的优秀员工,分享利润显然不是最重要的方式。
一些企业老板可能求贤若渴,过于心急,反而本末倒置了。
 
真正优秀的人才是不会眼里只看着钱的,对于他们来说,工作本身才是最富价值的,工作有价值、有意义了,工作本身给他们带来满足与成就感了,他们的心才可能安定下来。再辅之以合理的报酬,企业本身拥有的优秀企业文化等。总之,留住人才是一个系统工程,绝不是“分钱”就能简单解决的问题。
对此,德鲁克有这样的观点,“在企业中,最与员工利害相关的还是工作。这些计划的目的都是希望借着让员工感觉像个‘所有者’而接受利润的观念。然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西,利润分享或股权分享都不是核心,只是附加品而已。”

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