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股权激励的五大坑

第一个坑——搭便车;
 
有两种可能,一种是故意而为之,一种是无能为力被动出现。
 
第一种,我们一般称之为“小股东不干活”,也就是说,有些员工成为合伙人之后,其工作动力不但没有增加,反而减弱了。一般出现这种情况的,是因为股权激励时两个要素出现了问题,一个是激励的股权数量、一个是股权激励的考核条件。
 
当激励的数量太多的时候,其合伙收益(股权分红、股本增值等)占比太大,其工作收入(作为员工身份的收益-工资奖金等)被一定程度的忽视。这个时候,努力干与悠闲着干对其收入的影响大幅变小,很容易就造成“小股东不干活”的情况。还有一种是考核条件设置太低,并且采用的是固定的股权激励模式而非动态的股权激励模式。
 
对于数量的问题,首先,我们要对企业的经营进行预测,如未来的营收状况、利润状况等,同时对可分配利润进行预测或约定,然后预测出股权激励时被激励对象的股权收益。其次把激励对象的未来股权收益与整体收益(工资奖金+股权收益)进行比较,看其占比情况是否合适,一般情况下,我们建议在20%左右比较合适,当然,这个还得跟企业的具体情况进行判断。
 
对于考核的问题,还是要跟其工作内容进行对比,不同的完成率适用不同的分红比例,并且成立股权激励考核小组,对股权激励中的考核问题进行总结调整。
 
对于搭便车的第二种可能,就是被动出现的:股权激励对象的努力程度不足以影响公司整体的、长远的盈利能力。换句话说,哪怕他再努力,对公司影响不大。如果确实出现了这种情况,就要考虑你是不是给错了人!
 
咱们说的股权激励、合伙人制或员工持股等等,一定都是从核心人员开始的,特别是咱们没有足够的经验时,慢就是快!应该让谁成为股权激励对象,一定不是老板凭感觉定的,要设置标准!这个标准怎么定?当然是与公司的战略发展相吻合,以公司的业务模式为基础,确定能影响组织绩效的职级、岗位等相关因素,以相关影响因素为条件,制定股权激励授予标准,确定人员。这是对于初期实施股权激励或合伙人制时被激励对象的确定方法。
 
那么后期实施涉及范围更广、层级更多的股权激励时,就必然会出现被动搭便车的情况吗?这是有可能的。但从另外一个层面说,有研究表明,团队合作受工作环境的影响非常大,比如周围的人努力工作,那么每个人努力工作的动力也会增强,这就是对心理和社会因素的考虑。那么对员工的激励,不能仅仅考虑个体,还要考虑个体的行为对其他个体的影响,从而产生团体效应,间接影响组织绩效。
 
第二个坑——道德风险;
 
这里说的道德风险,就是股权激励对象通过短期的业绩提升,拉高短期的股价(非上市公司也可以做出股价),因其行权的价格相对较低,那么在行权完毕后就可以高价出手,获得更高收益。人都是自私的,这是人性,所有的管理,都要基于人性为前提的。而道德不能要求别人,只能要求自己。所以,我们就通过合理的设计去规避这些缺点。
 
对于上市公司来说,相关的行政法规较多,可操作性较低,就不多说了。在上市带来高回报的同时,也要承担相应的高风险,特别是对于挂牌新三板的,不要说高管了,老板套现走人的不也很多嘛!
 
那么对于非上市公司,股权激励的操作空间大,设计空间足,今年也出台了一些政策鼓励民营企业做股权激励。那么对于这里提到的道德风险,我们就要说一下股权激励的核心模式了——期权。
 
期权中除了等待期、行权期之外,还有一个就是锁定期,跟上市公司不一样,这里的锁定期可以自由设定。假设A公司的高管B行权之后的锁定期是3年,那么,他不太可能刻意地在行权期消费未来的利润(比如签短期能带来收益而长期将导致亏损的业务合同),因为锁定期内如果他套现,是要按照原行权价的,这个一定要约定好。
 
那么,如果在锁定期的最后一年他消费未来利润怎么办?这里就要有解锁期了,解锁期就是分期、分批解锁,比如分3年解锁,每期的解锁比例分别是40%、30%、30%,还有就是分批解锁,每批解锁的数量不超过一定比例,防止出现大量激励对象一起套现。那么没解锁的部分,如果出现不合适的情况,就要承担风险了,最后一期解锁时如果又出现消费未来利润怎么办?那时比例就很少了,几率就会降低很多。
 
还有一个就是,一家企业的股权激励是多次、多轮实施的,这样大家就可以形成相互监督的机制,比如C刚成为激励对象,如果B刻意消费未来利润,C的行权价格就会比较高,对未来的收益可能产生影响,B、C之间就形成了监督。况且,B在下一轮时也可能继续成为股权激励对象。
 
第三个坑——利益错位;
 
合伙人制的目的就是使大家的利益趋向一致、与公司的利益趋向一致。事无绝对,人无完人。不同的人,性格不同,能力不同,工作内容也有差异,承担的责任也不一样,这些因素,都会使大家的利益产生错位。
 
比如,高管或员工把资源握在自己手里,一人离开,客户跑单。这是给别人打工的人常干的事。但如果成为了合伙人、成为了股东,经过一段时间的参与,类似事情的发生几率是可以减小的。
 
特别是股权激励对象,其离开企业的成本会比员工更高,基于人性趋利避害的特点,可以大大降低核心员工的离职率。人才是企业最核心的资源,有人在,就有更多利益在。
 
对于个别的事例,不可否认,还是存在不少的。哪怕是创始团队之间,也会发生利益错位,但合伙人制的利益错位一定是比雇佣制的利益错位更小的!所以说,这个坑,主要是提醒你,股权激励不是万能的、完美的。用好了,可以解决很多问题,这个毋庸置疑!点→股权激励与股权设计课程
 
第四个坑——吸引力大打折扣;
 
走下坡路的企业股权激励好做吗?亏损企业的股权值钱吗?这是很现实的问题。想通过股权激励、合伙人制扭亏为盈,不是没办法,但是很困难!
 
1、受大环境影响,行业整体下滑,甚至已是夕阳行业,比如软盘(90后可能不知道这是什么),软盘的生产企业或供应商,已经不存在或已经转型了。
 
2、行业没有问题,公司自身产品或团队成员出现了某些问题,导致公司出现了下滑。
 
两种类型,解决方案上也有些差异。但总的思路是——少亏即盈。比如按照正常情况估算,下年要亏损500万,那么经过股权激励,只亏损了200万,那么少亏损的300万,咱拿出来一部分作为奖金可以吧?或者,进入的时候股价5元/股,股权激励行权价格是0元,锁定5年,按照正常情况,4年后就变0元了,那么因为股权激励,第5年还没跌倒0元,这个时候股权激励对象就有收益了吧,利益驱动,会产生激励作用的。延长企业生命的这段时间干吗?寻找项目,谋求转型;改进产品、整合团队,重新出发!
 
第五个坑——与公司战略不一致;
 
合伙人趋利而来,如果某一时间段公司为了长远的发展而选择“战略性亏损”,可能会出现不一致的情况。降低成本比提升品质更容易做到,合伙人可能会选择前者。这就是合伙人的短视行为。
 
寻找合伙人之前、纳入股权激励对象之前,最重要的一个工作就是,制定筛选标准。比如期权激励的等待期,虽然大家比较容易理解的是设定考核条件,但这个考核条件里面不仅仅是业绩,还有综合考评,也就是说,除了能力,激励对象的理念、价值观等也非常重要,要跟创始团队保持一致。
 
还有一点,公司净利润不是全分的,是要预留发展基金的,公司的战略规划,资金出自发展基金。更重要的一点,公司的发展方向,也就是控制权,要掌握在核心团队手中、掌握在更加理性的团队手中,也就是说,要有人能拍板。小微企业,那就是老板,规模企业,除了股东会的控制权之外,建议还是要有更加规范、理性的董事会去做经营决策,这一点,也是中国民营企业需要补课的。
 
没有完美的治理模式、管理方法,适用的就是最好的!但作为企业家、领导者,你一定要明白缺点在哪里,风险在哪里,如何解决或管控,要考虑自己、企业能否承担这些风险。
 
两权相害取其轻,两利相权取其重。企业作为一个盈利组织,大胆地尝试、创新才有更大的成就!股权激励、合伙人制,很明显已是这个时代的特征,传统的雇佣制战斗力已然不足,深入学习一下,股权激励,该出发了!

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