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任正非:对人性的洞悉程度有多深,人才管理水

任正非之前说过,人才不是华为的核心竞争力,对人才的管理能力才是。对于人才的管理,华为是很多企业学习的教科书。作为成长最成熟,走得最正,管理职能发挥最大的民营企业,华为有自己独特的人才观,也有一套自己的人才管理体系,其中有很多精髓值得大多数企业借鉴。

华为

华为一直是中国民营企业学习的标杆,很多人都在探寻、学习华为的成功之道。其实,华为的成功是人的成功,所有的成绩来自人才战略的成功。任正非今日的辉煌,来自一个突破,那就是对人性的洞悉。对于一个管理者而言,对人性的洞悉程度有多深,管理水平就有多高。

任正非在青少年时期生活困顿,后又经历近十年的军队“熔炉”历练,于人生低谷时创建华为。饱经苦难之后,他的睿智与从容,以及对人才的重视,求贤若渴,为他吸引了一批人才。

华为的研发大将郭平,在研究生毕业后,任正非亲自去挖他,郭平加入华为后,又为华为带来郑宝用。华为的第二款自主研发的产品就是郭平主持研发的。而郑宝用一来就被任命为总工程师。

研发非常烧钱,前期投入就像一个黑洞,不断消耗掉华为前期的积累资金。在资金链即将断裂、千钧一发时,任正非遇到了他人生的又一贵人——孙亚芳。

孙亚芳也是军人出身,对于任正非身上的韧劲、闯劲非常欣赏,不仅为华为拉来了投资,还辞去了铁饭碗,加入了华为。而任正非回报给孙亚芳的是公司法人、董事长一职,重用、信任异常。

 

重赏之下,必有勇夫。任正非非常明白这个道理:你愿意舍财,别人就愿意为你卖命。

华为的高端人才,是他拿真金白银砸出来的。来到华为,只要你有贡献,你的薪资不是按年涨的,而是按月涨的。初来华为的技术型研究人才,都经历过一段梦幻般的涨工资期。

任正非给高管允诺高薪,但在特殊时期采取特殊方式,薪水先发一半,另一半是记在公司账上的,公司打白条,等公司挣钱后再发放。

当然,这离不开员工对任正非的高度信任,管理者的人品和能力缺一不可。后来记在账上的那一半薪水大都变成了华为的股份。

任正非说:“我不懂财务,不懂技术,不懂管理,我只有靠利益分享机制把18万人粘在一起。”

华为90%以上的员工都是受过高等教育的知识型员工,要管好知识型员工是很困难的,任何单一的举措都很难奏效,人才管理必须从洞悉人性入手,形成合力。

我们可以把华为人才管理的经验归纳为六大法则:吸引人才的“桃子”,捆绑人才的“绳子”,抽打人才的“鞭子”,培训人才的“路子”,淘汰劣才的“筛子”,留住人才的“票子”。

一、吸引人才的“桃子”

人才管理的核心问题是要有可选择的人才。如果你对一位员工的能力不满意,却没有可以替代的人选,也只能将就着使用他,否则工作就没有人做。这时,一切管理手段都会大打折扣,甚至你根本就不敢大胆地出台和使用人才管理办法。

任正非显然非常清楚这一点。因此,华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。华为主要以招聘应届大学毕业生为主,然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是“一张白纸好写字”——便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。这是人才管理中最“狠”的一招。

当然,无论是有经验的人才,还是应届大学毕业生,人才凭什么愿意到你的企业任职呢?解决这个大问题的最好的办法就是要有吸引人才加盟的“桃子”。

华为是通过以下四个“桃子”来吸引人才的:

第一,通过企业发展愿景和品牌影响力,让人才对未来有丰富的想象空间。

第二,给人才以有竞争力的收入(工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益)。

第三,给人才提供良好的学习与成长平台,丰富的职业发展机会。

第四,建立和不断完善公正、公平的价值评价与分配制度,努力创造一个公正、公平的人才成长环境。

二、捆绑人才的“绳子”

华为并没有直接讲用“绳子”来捆绑人才。任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说:“公司与员工在选择权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。”由于双方的权利是对等的,也就更有利于矛盾的协调。

企业和员工是对等的,企业做不到的地方员工要理解。员工可以不选择企业,若选择了企业就要好好干,若不好好干,员工随时都可能离开。

但是,这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析后就会发现,华为的人才管理机制,对于优秀的人才有明显的“捆绑”作用。这种“捆绑”主要体现在如下三个方面:

一是企业文化。这是最高明的人才捆绑策略,是精神(价值观)上的“捆绑”。

二是薪酬福利。它给人才的暗示是,在华为工作,如果你能满足公司的要求,你就有可能获得优于其他企业的回报,这是物质利益的“捆绑”。众所周知,任正非所说的“不能让‘雷锋’吃亏”“以奋斗者为本”,就是这个意思。

三是发展平台。在华为,人才不仅拥有自主选择工作的权利,而且拥有轮岗学习和其他多种学习机会。而且,华为为优秀人才的升迁提供了三条清晰的通道(管理、技术和项目),这对那些希望获得职业成功的人才极具诱惑力。

三、抽打人才的“鞭子”

华为是一家极善于运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个,一是让人才不断学习进步,二是让人才为企业创造更好的业绩。前者是让人才有工作意愿和工作能力,后者是让人才为企业(也是为人才自身)创造价值。

华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条:

第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展。

华为在人才开发方面倾注了大量的资金。华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确:只有通过严格的培养,人才才能拥有足够的工作意愿和能力;只有人才有了足够的工作意愿和能力,才能为组织创造最大化的业绩;只有为组织创造了最大化的业绩,个人在组织中才能得到最大化的回报。

第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发。

华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系。乍一看,与大多数企业绩效管理的套路并无根本区别。但在华为,绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据,末位淘汰制的唯一标尺就是绩效考核结果。

四、培训人才的“路子”

任正非再三表示:“我们提倡自觉地学习,特别是在实践中学习,在战争中学习战争。”

任正非说过,没有实践就没有培训,要从实践出发,学以致用。急用先学,培训士兵时就教炸药包怎么捆、怎么拉导火索,不用讲怎么当元帅。各个干部都要配合培训中心,一定要把整个培训方式调整过来,不能走老路子。

在快速变化的环境下,要搭建结果导向的培训体系,基于团队共创、小批量多批次的学习方式,形成灵活的组织学习供应链。

激发内部团队的智慧,解决业务部门的实际问题,在战争中学习战争,在战争中锻炼队伍。行动学习有助于战略目标的实现,能够提升团队能力,能够培养出能打胜仗的队伍。

华为在实践中选拔人才,通过训战结合方式培养人才。华为的英雄都是在泥坑中摸爬滚打出来的。华为不论资排辈,所以,华为的英雄“倍”出不是一辈子的“辈”,而是加倍的“倍”。

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

个人建议:

可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担。

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种

1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!



 

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